La genialidad de Juan de la Cierva

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No es ningún secreto que mi perfil profesional comienza con el título de ingeniero aeronáutico, aunque las vueltas que da la vida han hecho que nunca haya tenido ocasión de ejercer como tal. No sé si habría resultado ser un ingeniero mediocre o brillante, pero si el destino me hubiese llevado por otros derroteros no me habrían faltado modelos para inspirarme, ya que España ha dado un puñado de excelentes ingenieros. Veamos algunos ejemplos: los teleféricos que construyó Leonardo Torres Quevedo eran maravillas en su época, siendo el más famoso el que cruza el rio Niágara; los trenes diseñados por Alejandro Goicoechea han seguido evolucionando hasta la actualidad bajo el nombre TALGO (la G del acrónimo viene del apellido del ingeniero: Talgo significa Tren Articulado Ligero Goicoechea Oriol); la historia del submarino está unida al nombre de Isaac Peral y los helicópteros no habrían existido sin la aportación de Juan de la Cierva.

De la Cierva resolvió un problema sin cuya solución habría sido imposible crear una aeronave que obtenga sustentación, la fuerza que mantiene los aviones en el aire, utilizando un ala giratoria en lugar de un ala fija. Recomiendo revisar el artículo sobre el AF447 en el que expliqué cómo un perfil genera sustentación. Tiene especial importancia la siguiente imagen, puesto que la sustentación depende de varios parámetros que aparecen en ella. En concreto nos interesa la velocidad del aire con respecto al perfil (a mayor velocidad mayor sustentación) y el ángulo de ataque (en principio, la sustentación aumenta cuando crece dicho ángulo).

Y ahora vamos con el problema que resolvió Juan de la Cierva. Consideremos una aeronave de ala rotatoria en vuelo estacionario. Para ello imaginemos un helicóptero, como el de la figura, quieto en el aire en un día en el que no se mueve absolutamente nada de viento.

Lo que necesitamos es fijarnos en el rotor principal, así que olvidaremos el resto del helicóptero y dejaremos solamente el rotor. En su giro, la parte externa del rotor, la más alejada del eje, se mueve con una velocidad lineal superior a la de la parte interna, de manera que alguien que observara el helicóptero desde arriba, vería que el rotor se mueve de la siguiente manera:

Las flechas azules indican la velocidad de cada sección del rotor. Pero en lugar de mirar el rotor desde fuera y verlo girar, ahora nos subiremos imaginariamente a él, por lo que lo veremos inmóvil, mientras el resto del mundo gira como loco. Es lo mismo que pasa cuando subimos a un tren: desde fuera se ve un tren en movimiento, pero cuando estamos en su interior el tren parece inmóvil y es el resto del mundo el que se desplaza. Si en lugar de un tren fuese un coche descapotable sentiríamos además el viento. Nos da igual que el aire esté en calma: desde fuera el coche se mueve contra el aire, pero para los ocupantes es como si soplara un fuerte viento en contra. En nuestro caso nos interesa saber cómo se desplaza el aire con respecto al rotor y el resultado es, como era de esperar, el siguiente:

Las flechas rojas muestran la velocidad aparente del aire con respecto a las palas en cada sección. Como las palas del rotor tienen un perfil aerodinámico, la corriente de aire genera sustentación, es decir una fuerza que tira hacia arriba. La fuerza es mayor en las puntas de las palas que en el centro, pero es perfectamente simétrica: el extremo de la pala derecha se mueve a la misma velocidad que el extremo de la pala izquierda y por tanto generan la misma fuerza. La zona central de las palas genera una sustentación menor, por la menor velocidad del aire, pero es la misma en los dos lados y así para cada sección de las palas. La conclusión es que nuestro helicóptero se queda flotando graciosamente en el aire.

Pero, ¡ay! nosotros no queremos quedarnos quietos sino desplazarnos. Así que avanzamos y en ese momento todo se complica porque ahora nuestro helicóptero tiene una velocidad propia con respecto al aire. En la imagen he representado esa velocidad de avance del helicóptero con una flecha verde. Ese avance hace que el helicóptero encuentre un viento de cara, al igual que ocurría en el descapotable. Y este viento de cara es igual para todo el helicóptero, de manera que todas las secciones de la pala lo sufren por igual, pero como un lado de la pala avanza mientras el otro retrocede, la combinación del viento producido por el avance (flechas verdes) sumado al del giro del rotor (flechas rojas) estropea la simetría.

El resultado final es el de las flechas color magenta: el lado derecho del rotor tiene más velocidad con respecto al aire que el lado izquierdo y por tanto la sustentación en ese lado es mayor. El helicóptero tiene más fuerza ascendente por un lado que por otro y el efecto final es el del llamado par de vuelco. Nuestro helicóptero tiende a volcar, como se ve en la figura de abajo. Mientras no se encontrase solución a este problema no se podría construir un aparato de ala rotatoria.

La primera solución que intentó de la Cierva fue utilizar dos rotores, uno sobre otro, que girasen en sentidos opuestos, pero el prototipo no funcionó bien y decidió cambiar el enfoque. Si el problema es que en un lado hay más sustentación que en otro, ¿por qué no variar el ángulo de ataque de las palas dependiendo de su posición? Las palas del lado derecho de la figura de antes tendrían que tener un ángulo de ataque menor que las del lado izquierdo para compensar la diferencia de velocidad. Eso significa cambiar la inclinación de cada pala independientemente, según la posición que ocupen y la velocidad de avance. Un problema complicado, pero que una vez resuelto hizo posible la construcción de aeronaves de ala giratoria. Ahora ya sabemos por qué cuando en una película vemos un primer plano de la cabeza del rotor su mecánica parece tan complicada, con un complejo juego de varillas y articulaciones.

Las aeronaves que construyó de la Cierva no eran helicópteros sino autogiros. La diferencia es que las palas del rotor de un autogiro no van unidas al motor sino que se mueven por efecto aerodinámico. A cambio no es posible el despegue puramente vertical, ya que hace falta una velocidad de avance para mantener el giro del rotor. Sí es posible aterrizar en espacios impensables para un avión de ala fija y también volar a velocidades extraordinariamente lentas. Esta última peculiaridad fue muy útil a la hora de calibrar los primeros radares en Gran Bretaña.

La exportación del autogiro tuvo bastante éxito. Se construyeron aparatos bajo licencia, especialmente del modelo C.30, en Reino Unido, Alemania, Francia… En la imagen adjunta he incluido varios ejemplos de un modelo británico, uno español, uno alemán y uno sueco. El modelo sueco tiene truco: fue construido en Gran Bretaña. Yo habría preferido incluir una foto de un modelo construido en Francia, pero no he encontrado ninguna buena imagen.

 

Es curioso que de la Cierva no llegase a dar el siguiente paso lógico: mover las palas directamente con un motor. Esto supone resolver otro problema, puesto que la conservación del momento cinético hace que la aeronave tienda a girar en sentido opuesto a las palas. Una forma teórica de arreglarlo sería con dos rotores superpuestos girando en sentidos diferentes, solución que a buen seguro de la Cierva no quería volver a probar. En la actualidad este problema se resuelve con el rotor de cola, que quizás habría ensayado el ingeniero español de no ser porque murió demasiado pronto, en diciembre de 1936, cuando el avión en el que viajaba se estrelló mientras despegaba de un aeropuerto británico envuelto en niebla. De la Cierva tenía apenas 41 años, por lo que teóricamente estaba apenas a la mitad de su carrera profesional y podría aún haber hecho importantes aportaciones a la aeronáutica. Ironías del destino: el accidente en el que murió probablemente nunca se habría producido en un autogiro.

El lento deslizamiento hacia el desastre

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Hace bastante que no escribo sobre seguridad operacional, a pesar de que me quedan algunos puntos por aclarar tras artículos como El factor humano, en el que describí el conocidísimo modelo de Reason. Este modelo deja claro que las diferentes capas de seguridad presentan inevitablemente unos huecos que, en caso de alinearse, dejan paso al temido accidente. Cuando éste ocurre no falta nunca un análisis en el que se lamenta que se permitiera que estos agujeros de seguridad crecieran.

El modelo de Reason explica satisfactoriamente cómo un fallo único no es suficiente para provocar un accidente, puesto que hay diferentes capas de seguridad y es necesario alinear fallos, tanto latentes como activos, en todas las capas para llegar a un desenlace fatal. Reason obliga a buscar más allá del fallo activo al analizar un accidente, pero tiene un punto débil: no explica cómo y por qué se producen los agujeros de las capas de seguridad.

El profesor Jens Rasmussen, por su parte, elaboró un modelo que sí explica las razones por las que un sistema se degrada y, en consecuencia, se desliza hacia el fallo. Su modelo se adapta muy bien a organizaciones en las que se requiere un nivel de seguridad muy alto y se mueven en un ambiente muy competitivo. Casos típicos de aplicación son sectores en los que una operación fallida tiene consecuencias desastrosas, como puede ser la sanidad o la aviación. El modelo considera la existencia de un espacio en el que se desarrollan las operaciones de la organización a estudiar, sea ésta un hospital, una aerolínea, un centro de control aéreo o una central nuclear. Para mayor simplicidad, veámoslo con una imagen:

El área de forma aproximadamente triangular encerrada por tres líneas coloreadas representa los límites de nuestro espacio de operaciones, mientras que el punto azul es la situación en la que nos encontramos, que puede evolucionar moviéndose por ese espacio limitado. En su movimiento, el punto azul puede llegar a estar muy cerca de alguno de los límites, pero nunca traspasarlos porque de hacerlo las consecuencias serían desastrosas e incluso podrían llevar a la organización a su desaparición. Esto se explica por la naturaleza de los límites:

-La línea azul representa el límite económico. Acercarse a él, significa que las operaciones no son rentables y traspasarlo quiere decir que se ha llegado a la quiebra, con la consiguiente ruina de la organización y el cese de operaciones. Es por tanto, un límite infranqueable.

-La línea verde es un límite impuesto por las condiciones de trabajo. Si la presión sobre los trabajadores se incrementa nos acercaremos a este límite, lo que implica que habrá dimisiones, bajas laborales motivadas por depresión, ansiedad, enfermedades coronarias, etc y, en última instancia, incluso muertes por exceso de trabajo, situación que se conoce con la palabra japonesa karoshi, que se aplica al fallecimiento de una persona que realiza constantemente jornadas de trabajo extenuantes. Traspasar la línea verde deteriora la situación de tal manera que la operación deja de ser viable.

-La línea roja es el límite de seguridad. Franquearla significa que se produce un accidente con todo lo que ello conlleva de pérdidas humanas y materiales sumadas al deterioro de la credibilidad que sufre la organización, por lo que a la tragedia se suma, con frecuencia, el cese de operaciones. En este mismo blog hay un ejemplo en el artículo El fin de una aerolínea.

De manera que tenemos un espacio limitado del que no debemos salir. A mantenernos dentro de él contribuyen distintas presiones que nos alejan de los límites. En el dibujo vemos claramente dos de ellas: la flecha azul es la tendencia en busca de mayor eficiencia que ejerce constantemente la dirección de la empresa. Ya sea por evitar pérdidas o para aumentar ganancias, los directivos ejercen una presión que aleja las operaciones del límite económico, pero inevitablemente nos acerca a los otros límites.

Los propios trabajadores suelen presionar para alejarse de la línea verde: todo el mundo busca la forma de realizar el mismo trabajo más deprisa, sobre todo si la cantidad de trabajo o la presión por sacarlo adelante es excesiva, de manera que se acortan procedimientos engorrosos aunque ello signifique apartarse del funcionamiento nominal del sistema. Solemos llamar a esto, un tanto peyorativamente, aplicar la ley del mínimo esfuerzo, pero a menudo es la única manera de sacar adelante el trabajo. Si algún lector espera siempre a que el semáforo se ponga verde para cruzar la calle, que levante la mano y que sea consciente de ser la única persona que nunca ha tenido prisa en su vida. Esta tendencia a sacudirse la presión laboral la representa la flecha verde del dibujo.

Si la flecha azul nos aleja del límite económico y la verde del exceso de trabajo ¿adónde nos lleva la combinación de ambas? Inevitablemente hacia el límite rojo y de ahí la flecha roja, resultante de las dos anteriores. Lo peor de todo es que el rojo no es un límite claramente establecido, como lo es el azul, sino que es muy difuso. El departamento de contabilidad nos avisará con toda precisión: “de seguir así tendremos que cesar operaciones por bancarrota en noviembre”, pero nadie tiene el poder de decir: “de continuar así, habrá un accidente dentro de 6 semanas”. Como mucho podemos observar la tendencia y estar alerta en caso de que se incremente el número de incidentes.

Ni siquiera así. La doctora en sociología Diane Vaughan describió, al estudiar el accidente del transbordador espacial Challenger, el fenómeno de normalization of deviance, que traduciré por estandarización de lo anormal. Aunque la operación esté fuera de normas se supone que es segura porque se ha realizado otras veces sin consecuencias negativas. Así se normaliza una alteración de los procedimientos, luego otra, y otra… El físico Richard Feynman, cuando formó parte de la comisión que estudió ese mismo accidente lo describió de una forma muy gráfica: es como si se jugara a la ruleta rusa asumiendo que es seguro apretar el gatillo sólo porque no se produjo el disparo en el intento anterior.

En cierta ocasión asistí a una conferencia en la que el profesor Erik Hollnagel comparaba las organizaciones que se mueven en las cercanías de la línea roja con un niño al que se le prohíbe acercarse a un sitio peligroso, por ejemplo un cuadro eléctrico. “No te acerques más allá de aquí” se le dice al niño y éste se queda en el lugar designado mientras observa la zona prohibida, mira de reojo a sus padres y, cuando cree que no lo ven, da un pasito adelante. Como no pasa nada, repite el juego acercándose cada vez más. Y así, poco a poco, paso a paso, nos vamos acercando al lugar peligroso con la confianza que da saber que no ha pasado nada a pesar de que ya estamos en el área prohibida.

Hay muchos ejemplos en los que la presión por reducir costes y maximizar la eficiencia tuvo efectos catastróficos. En el blog he mencionado casos como el del Lamia 2933 que describí en el artículo El precio del combustible, pero resulta especialmente clarificador el dictamen del Congreso de los Diputados que se ha publicado con fecha 22 de abril de este año, hace apenas un mes, referente al accidente del vuelo de Spanair JK5022, ocurrido el 20 de agosto de 2008. Quien haga click en el enlace para leerlo podrá encontrar en la página 165, entre las conclusiones, la siguiente frase:

(…) los pilotos ante el retraso del vuelo actuaron presionados por el compromiso asumido por la aerolínea mediante campaña publicitaria de devolver el importe de los pasajes en caso de salidas impuntuales, ligado con la presentación de un ERE el 8 de agosto de 2008 que afectaba a más de 1.200 empleados de la Compañía (…)

La razón de esa presión queda bastante clara en la página anterior:

(…) la compañía Spanair ya en el año del siniestro venía sufriendo serias dificultades económicas (…)

Es una muestra perfecta de la situación típica en las organizaciones que estudió el profesor Rasmussen: la compañía estaba incrementando la presión para alejarse de la temida línea azul. Recordemos además que en este accidente se produjo una incorrecta configuración del avión para el despegue (no se habían desplegado los flaps). ¿No vemos ahí una consecuencia de las prisas por estar cuanto antes en el aire y por tanto el efecto de la flecha verde de nuestro dibujo? El dictamen del Congreso no lo puede decir más claro: los pilotos actuaron presionados.

El efecto de ambas presiones es, según el modelo de Rasmussen, que la organización se desliza lentamente hacia la línea roja que delimita la zona de seguridad. Por desgracia nadie sabe dónde está exactamente y sólo se hace evidente su cercanía cuando se traspasa. Pero entonces ya es tarde.

La otra crisis de Suez

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Hay que ver la que ha armado el buque Ever Given. No he conseguido saber qué motivó que el barco encallara, empotrando la proa en el borde del canal de Suez, pero el caso es que lleva varios días bloqueándolo mientas una excavadora, diminuta en comparación con el gigantesco buque, se esfuerza por liberarlo. Internet, naturalmente, se ha llenado de fotos del evento, chistes fáciles, ideas absurdas para solucionar el problema y todas estas cosas tan habituales en nuestro mundo interconectado. No es de extrañar, puesto que las fotografías del accidente son muy descriptivas.

Foto tomada de un periódico que citaba a la BBC, que daba como origen a AFP

El problema no es de fácil solución, porque el bulbo de proa del barco se clavó en el borde del canal y debió de hacerlo a conciencia, considerando que la energía cinética es directamente proporcional a la masa y al cuadrado de la velocidad. Cierto que la velocidad debía de ser baja, pero la masa es enorme, puesto que el Ever Given tiene una capacidad de carga de casi 220.000 toneladas. En comparación, un Airbus A380, el mayor avión de pasajeros en servicio, tiene una carga de pago máxima de 84 toneladas mientras que el mayor avión de carga que existe, el inmenso Antonov An-225, con sus seis motores, puede transportar unas 250 toneladas. Estamos hablando únicamente de carga: recordemos que los barcos, a diferencia de los aviones, pueden transportar un peso muy superior al propio (el máximo peso al despegue de un A380 es de unas 575 toneladas y el de un An-225 de 640).

El An-225, espectacular, pero pequeño en el fondo

En el momento de escribir este artículo se prevé que el atasco puede durar semanas y las navieras temen que sus buques deberán navegar bordeando el cabo de Buena Esperanza, como en los viejos tiempos. O no tan viejos: el canal de Suez ya estuvo cerrado durante 8 años a raíz de la Guerra de los Seis Días (1967), pero ya antes había habido otra crisis, la crisis de Suez por excelencia. Ocurrió en 1956 durante uno de esos momentos tensos tan típicos de la Guerra Fría. A mayor gloria, en este caso, del gobernante egipcio Gamal Abdel Nasser, que llegó a la presidencia del país un par de años después del golpe de estado de 1952, llamado el golpe de los oficiales libres.

Nasser era un encarnizado enemigo del estado de Israel, quizás porque había sido hecho prisionero en la guerra de 1948, y se hizo un hueco como líder del panarabismo. Esto le enfrentaba a otros países como Irak, que era en aquel momento una monarquía con buenas relaciones con el Reino Unido. Su hostilidad a Israel supuso un obstáculo para modernizar el ejército egipcio con armamento norteamericano, sin embargo Nasser lo solucionó comprando armamento checoslovaco (es decir soviético pero con intermediación checa). El asunto de las armas checoslovacas, unido al reconocimiento diplomático de la República Popular China por parte de Egipto ponían al gobierno egipcio en una posición de hostilidad frente a Estados Unidos, que seguía reconociendo a la República de China (es decir Taiwan) frente al gobierno comunista de Pekín. Con estas acciones, Nasser se  convirtió en uno de los principales líderes del Movimiento de Países No Alineados, que de hecho se constituyó en la Conferencia de Brioni en 1956, con el patrocinio de Tito, Nehru y el propio Nasser. A cambio, el presidente egipcio era visto con suspicacia por Estados Unidos y con hostilidad por Gran Bretaña e Israel. El apoyo egipcio al FLN argelino (siglas de Frente de Liberación Nacional), que buscaba la independencia de Argelia, también enfrentó a Nasser con Francia.

En política interior Nasser tenía un proyecto ambicioso y… faraónico, lo que en su caso era apropiado. Se trataba de la construcción de la gran presa de Asuán, que preveía aumentar la superficie de regadío en Egipto en más de un 30% y la producción de energía eléctrica en un 50%. Pero financiar el proyecto era difícil y los Estados Unidos se negaron a apoyarlo económicamente. Nasser decidió jugar fuerte y el 26 de julio de 1956 anunció la nacionalización del canal de Suez. Su justificación era que los ingresos del canal, que eran necesarios para la construcción de la presa de Asuán, quedaban en manos de hombres de negocios franceses y británicos mientras Egipto apenas recibía un 3%. De paso, Nasser prohibía el paso a barcos israelíes no sólo por el canal, sino también por el estrecho de Tirán, que cierra el golfo de Aqaba, cortando a Israel toda posibilidad de acceso al Mar Rojo.

Los ingleses estaban hechos una furia y dispuestos a la intervención militar, puesto que veían que se les escapaba de las manos el control de una posición estratégica para su comercio y su aprovisionamiento de petróleo. En Francia se sumaba a la indignación el que el canal fuese una obra francesa y la compañía gestora tuviese su sede en París. Un diplomático francés resumió las opciones existentes con un retruécano perfecto en francés: Coloniser le canal ou canaliser le colonel (colonizar el canal o canalizar al coronel). Pero colonizar el canal no sería fácil, ya que el presidente norteamericano Eisenhower no respaldaba la acción militar. Franceses y británicos decidieron entonces preparar una intervención por su cuenta con apoyo de Israel, que después de todo era el principal perjudicado.

Las incursiones contra Israel desde Egipto y la libertad de paso por el canal fueron las razones esgrimidas para la intervención militar, que comenzó el 29 de octubre de 1956 con un ataque relámpago israelí en el Sinaí. Sin embargo el plan, a pesar del éxito militar de los israelíes, empezó a fallar cuando el gobierno de Nasser no sólo no se tambaleó sino que se vio apuntalado por manifestaciones de apoyo popular. Se suponía que los ingleses y franceses no desembarcarían hasta el 6 de noviembre, pero la rapidez israelí les obligó a adelantar las operaciones al día 4.

Para entonces, la operación ya había fracasado a pesar de que, militarmente, era un triunfo inapelable. De haber actuado inmediatamente tras la nacionalización del canal, el apoyo popular al gobierno conservador presidido por Eden habría sido masivo, pero tres meses después la opinión pública británica ya se había enfriado y no veía la aventura con buenos ojos, mientras la oposición laborista aprovechaba para hacer campaña con su particular No a la guerra. Pero el fracaso definitivo vino por la hostilidad internacional, en particular por la posición norteamericana. Los Estados Unidos presentaron en el Consejo de Seguridad una resolución para un alto el fuego inmediato que no prosperó por el veto de franceses y británicos, pero que dejaba claro el aislamiento de las potencias europeas.

La posición americana se explica por el riesgo inasumible de arrojar al mundo árabe en brazos de la URSS, pero además porque en aquel mismo momento se producía la invasión soviética de Hungría. Los Estados Unidos no podían condenar la intervención de la URSS en Europa del Este a la vez que aprobaban la operación de Suez. Habría sido demasiado hipócrita, incluso para una gran potencia. Era mejor que la hipocresía recayera del lado soviético, que sí condenaba la agresión a Egipto mientras sus tanques entraban en Budapest. Para colmo, Kruschev amenazaba con actuar militarmente contra Francia y Reino Unido. Y como su ejército estaba ocupado en Hungría esgrimió la amenaza de usar armas nucleares. Insensato, aunque propio de Kruschev.

Pero no fueron las amenazas soviéticas las que salvaron a Nasser sino la actuación de Estados Unidos, que no se limitó a la condena verbal sino que usó su influencia económica para debilitar al Reino Unido. La posibilidad de que Estados Unidos vendiera sus reservas de libras esterlinas, hundiendo la divisa británica, era una amenaza demasiado potente. Curiosamente, Estados Unidos no consideró hundir la economía egipcia lanzando al mercado sus reservas de algodón. La guerra terminó con una humillación para Francia y Gran Bretaña y con Nasser apuntalado en el poder y dueño del canal. Se envió a la zona una fuerza de interposición de Naciones Unidas que debía, entre otras cosas, garantizar el derecho de Israel a transitar por el estrecho de Tirán. Egipto fue, por tanto, el principal beneficiado de la crisis mientras Israel conseguía que su intervención no fuese en vano.

La crisis tuvo una enorme influencia en el desarrollo posterior de la Guerra Fría: Kruschev, por ejemplo, se aficionó a utilizar la amenaza nuclear, siendo el mejor ejemplo la crisis de los misiles en 1962. El gobierno del Reino Unido vivió la actitud americana como una puñalada, pero hubo de aceptar que ya no podía imponer su política sin contar con Estados Unidos y terminó por amoldarse al papel de segundón. El nuevo gobierno británico de Macmillan, temeroso de que Túnez comprase armamento a Moscú siguiendo el ejemplo egipcio, acordó vender armas a Túnez, armas que en parte acababan en manos del FLN argelino. En consecuencia, Francia se distanció de sus aliados británicos e inició un acercamiento a Alemania como socio preferente. Egipto, por su parte, vivió su momento de gloria e incluso impulsó con Siria el nacimiento de la efímera República Árabe Unida, pero la iniciativa apenas duró tres años. En el tablero de la Guerra Fría, Oriente Próximo pasaba a ocupar un puesto importante con Egipto y Siria como principales apoyos soviéticos mientras Estados Unidos usaba a Jordania y Arabia Saudí como contrapesos, manteniendo los vínculos con Israel.

Pero lo más significativo es que aquella crisis fue el fin de una era. Cien, cincuenta, incluso veinte años antes habría sido impensable que las potencias europeas no impusieran su voluntad en un país como Egipto. Las dos guerras mundiales habían dejado claro que había nuevas potencias con las que contar y que el mundo ya no bailaba al son que tocaba Londres y menos aún París. Y, por encima de todo, la crisis de Suez demostró definitivamente que Europa había pasado a ser un actor secundario en el escenario geopolítico. Y así sigue siendo sesenta y cinco años después.